服裝批發重于風格

    什么時候才是領導變革的最佳時機？因為惟一不變的是變化，因此答案是：任何時候。不論企業時乖運蹇還是春風得意，變革必然名列工作議程首位。

    自然，銷售額、市場份額或利潤正走下坡的企業更迫切需要變革。

    但是，即使經營一切順利，企業領導者們仍然需要帶領企業變革以延續成功，或更具體地說，培養下一代領導人。

    已經多年保持高成就的企業最需小心謹慎。成功也會帶來危險，因為成功會隱藏問題，而問題如果沒有及時解決則會在將來制造更大的困難。

    然而，三分之二的變革都以失敗告終，這也是眾所周知的事實。許多管理者因此會問：那么，是何種領導風格驅動了那三分之一成功的變革？

    問題本身就錯了。下文三位領導者的經歷證明了領導技巧更重于領導風格，尤其在變革時期。

    這三位CEO的領導風格迥然不同—或好戰，或內斂，或溫文爾雅，或令人反感。

    但他們的相似點比差異更能說明問題。這幾位CEO領導變革所依賴的是下述技巧：樹立愿景，溝通交流，制定遠大但可實現的目標，使組織專注于企業基本要素，外向型視角，并確保企業文化適應變革，如果企業文化不適應變革則改革文化。

    桑德：改革文化

    在舊金山天堂般迷人的麗嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel），桑德（Ed Zander）正對著一群金融分析師做一個困難的演講，而他的聽眾使得他的演講難上加難。桑德時任Sun Microsystems的COO。他分析了日益艱難的業務環境，但聽眾不但沒有表示同情，反而向他挑釁。“你什么時候辭職？”其中一個人問道。

    以倔強聞名的桑德回答道：“再有類似的問題我就走人。”幾分鐘后，他遵守承諾離開了會場。

    幾個月后，桑德離開了Sun，接任摩托羅拉CEO一職。許多觀察者認為，桑德是剛出狼窩，又入虎穴。

    當時的摩托羅拉是經營錯誤的代表。摩托羅拉一度是移動電話市場的領導者，并是許多突破性技術例如對講機、半導體和無線電話的先驅。

    但是，摩托羅拉沒有能夠利用20世紀末21世紀初快速發展的機會，因此喪失了市場領導的地位。直到2003年，摩托羅拉的表現仍然顯示它尚未學會正確解讀市場：它又一次沒有把握住彩屏手機和拍照手機需求上漲的機會。

    “三四年前，人們無法相信摩托羅拉會成為一家穩定的企業。”市場分析師格里利（Sean M. Greely）總結道。

    2004年1月，桑德接任摩托羅拉CEO的第一天結束了。他坐在辦公室，感覺到公司此前的敗績以及導致敗績的方方面面的問題向他撲面重壓而來。他從陽光明媚的硅谷搬到了風刀霜劍的芝加哥，得花上一段時間適應新環境。

    在接受采訪時，桑德說，他那裝修豪華保守的辦公室似乎正是摩托羅拉特權和等級文化的化身，而他的任務就是摧毀這種文化—一項他似乎無法承擔的重任。“我只記得窗外漆黑寒冷的夜晚，令人生畏。”他回憶道，“我誰也不認識。不知道誰可以信任，誰不可以信任；誰是自己人，誰不是自己人。”

    時間跳躍到兩年后。那個寒冷漆黑的日子已經成了遙遠的記憶，取而代之的是成功明亮的光芒，以及幾年前還冷嘲熱諷的市場分析師們今天熱烈的掌聲：桑德獲得“年度最杰出CEO”的稱號。

    今天的摩托羅拉在桑德的領導下已經成為正確經營的光輝典范。尤其是桑德展示的領導變革的技巧：注入新經營實踐，使員工重新以客戶為中心；根除官僚作風、整合業務部門以重組企業；以及徹底革新過時守舊的企業文化。此外，摩托羅拉還開發了一個代表其復興的熱門產品，即極為暢銷的鋒麗（Razr）手機。

    現在，摩托羅拉的效益與其鋒麗手機一樣鋒芒畢露。近10年來，摩托羅拉第一次控制了全球手機市場20%以上的份額。自桑德上任第一天至去年年底，摩托羅拉的年收入上漲超過36%。凈收益同期增長超過4倍。

    不可否認，桑德的前任高爾文（Christopher Galvin）實施的一些削減成本措施也是利潤增加的原因。此外，前任管理團隊也已經做了很多重組工作。高爾文已經把公司原有的15萬員工大軍裁減為9萬。最后，桑德也受益于移動手機銷售額全球范圍的激增。

    但是，桑德無疑充分利用了這些機會。

    由于不需要大規模重組公司，桑德上任后前幾個月的時間都花在了客戶和員工身上，確保員工以滿足客戶為中心。“我花了很多時間到實地與客戶交流，并確保我們的員工清楚認識到客戶滿意是第一位的。”桑德表示。

    在摩托羅拉工作了25年、為董事會提供公司治理咨詢的卡納萬（Pat Canavan）認為，“桑德給摩托羅拉帶來了三樣東西。首先，我們必須團結一致、齊心協力。其次，一切以客戶為中心。第三，最佳決策來自積極的辯論。”

    換而言之，桑德保證的是管理基本要素得到執行。為了幫助員工實現客戶滿意度目標，他打破了隔離員工與高層管理人員的壁壘。他鼓勵員工提出自己的想法，并樹立信心與管理層辯論爭取想法得以實行。為了鼓勵管理人員持開放態度聆聽可能提高公司盈利的想法，他把管理人員的獎金與整個公司的成功掛鉤。

    桑德還打破了使各部門相互隔離的壁壘。摩托羅拉業務多元化，包括移動手機、無線網絡、汽車技術、政府服務和家庭娛樂設備等。這些業務部門不能再如獨立王國般各行其是。內部壁壘的打破簡化了產品開發流程，縮短了產品投放市場時間。

    談到產品，最能代表煥然一新的摩托羅拉的產品莫過于鋒麗手機。一些市場分析師甚至認為，桑德最明智的舉措就是把鋒麗定為摩托羅拉的旗艦產品，并配以大規模廣告宣傳。鋒麗的勝利也得力于市場領導者諾基亞一個罕有的疏忽：諾基亞未能承認市場向輕薄型折疊手機發展的趨勢。到目前為止，摩托羅拉已售出5,000多萬臺鋒麗手機。

    不過，桑德最大的銷售工作是內部銷售—如何讓摩托羅拉的管理人員和員工認同新文化。

    舊的摩托羅拉文化給執行官們的津貼非常慷慨，保護的也是執行官們的利益。而公司員工則士氣低落。桑德對公司文化的這兩個方面都進行了改革。他會中途打斷經理們的報告，要求他們直奔重點。他會在走道上攔住員工與他們交談。對于一個坦白自己很害羞內向的人來說，要做出這些行動并非輕而易舉。

    人們可以透過桑德的個性特征看到一個只是想賣出產品、讓事情順利運作的人。現在，觀察者們說，摩托羅拉人和他們的CEO一樣，展示了必勝的決心以及通過努力工作獲勝的意愿。

    “桑德是代表專注、執行力和遠見卓識的領袖典范。”桑德的前同事、現任SurfControl公司（SurfControl PLC）CEO的舒爾茨（Patricia Sueltz）說。

    盡管桑德立下了赫赫戰功，他還必須面對剩下的挑戰。這些挑戰顯示了除了變革不變以外，不變的還有針對他的冷言厲色。芝加哥大學教授施拉吉（James Schrager）的話反映了一些分析師對桑德的觀感：“桑德只是終于走了一次運，還是靠的不僅僅是運氣？他能否成功推出一系列不是僅僅依賴好運，而是實至名歸的產品？”